平衡计分卡法：平衡计分卡法的应用–高顿咨询–高顿财务培训.doc

平衡计分卡 百科名片 平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授 Robert Kaplan 与诺朗顿研究 院（Nolan Norton Institute）的执行长 David Norton 于 90 年所从事的「未来组织绩效衡 量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效 评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已 经发展为集团战点击此处添加图片说明略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥 非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计 分卡发展经历三代发展 目录[隐藏] 起到的作用 平衡计分卡发展历程 平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989 年） 平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993 年） 平衡计分卡的推广应用时期（1994 至今） 平衡计分卡基本理论 平衡计分卡框架 平衡计分卡的基本内容 起到的作用 平衡计分卡发展历程 平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989 年） 平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993 年） 平衡计分卡的推广应用时期（1994 至今） 平衡计分卡基本理论 平衡计分卡框架 平衡计分卡的基本内容 • 平衡记分卡的设计方面 • 平衡计分卡详解 • 平衡计分卡的优点 • 平衡计分卡与战略管理 • 平衡计分卡的缺点 • 什么样的组织应考虑采用 BSC 管理系统？ • 平衡计分卡应用的成功案例 • 缺点 • 平衡记分卡的四个层面 : 平衡计分卡 时期 该阶段 Robert Kaplan 与 David Norton 研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的 量度」发表在 92 年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传 统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前 瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四 项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务 （Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保 留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在 支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连 串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套 前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财 务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外 部与内部绩效之间的平衡。 平衡计分卡+战略地图 时期 该阶段 Robert Kaplan 与 David Norton 研究的结论所谓图主要指的是战略地图， 它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人 Robert Kaplan 与 David Norton 曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框 架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心 能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见 解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的 竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战 略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间 以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略 协同一致……” 你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管 控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集 团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功 地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。 战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地 图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的 三个必备构成文件。 首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的 集团战略、SBU 战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略 地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本 身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡 量指标、战略指标值（3-5 年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战 略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称） 的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确 时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化 战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！ 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robe rt Kaplan 与 David Norton 认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。 但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法 否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。 佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织 的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。 卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则： （1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革…… 战略包含重点分析活动 运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要我们将传统的战略环境扫描与分 析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描述 战略包含以下重点分析活动： 1） 集团与业务单元战略环境扫描、SWOT 分析； 2） 开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》； 3） 开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》； 4） 开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》； 5） 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。 [编辑本段] 起到的作用 ●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战 略实施的工具。 ●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四 个关键因素的管理工具。 ●平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续 发展的管理工具。 ●平衡计分卡因此被誉为近 75 年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称 BSC），是绩效管理中的一种新 思路，适用于对部门的团队考核。在 20 世纪 90 年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普 兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁 戴维·诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自 创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣 与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理学，它打破了传 统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因 素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的 指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进 以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略 层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财 务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发， 客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立 起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、 相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方 法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核，请见 下图。 [编辑本段] 平衡计分卡发展历程 [编辑本段] 平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989 年） 在 RobertS Kaplan 和 DavidP Norton 研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简 称：“ADI”）公司最早于 1987 年就进行了平衡计分卡实践尝试。 ADI 是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品 广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI 每 5 年进 行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如 同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形 成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。 在 1987 年，ADI 公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次 的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注 意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同 公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此 次 ADI 公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚 至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过 程中，ADI 公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社 区，然后 ADI 公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分 别设定了战略目标并明晰了 3 个重点的战略重点。 为了确保战略目标特别是重点的 3 个战略重点目标的实现，ADI 推行了一个名为 “质量提高”的子项目，简称 QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行 的同时，ADI 公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划， 由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI 公司第一张“平衡计分卡” 在 ADI 公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请 了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授 Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他 本人是这样描述他是如何发现 ADI 公司计分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中， 我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的计分卡加以文本化。这个计分卡除了 传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生 产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅” 在帮助 ADI 公司推行 ABC 的过程中，Kaplan 发现了 ADI 的平衡计分卡，并认识 到它的重要价值。尽管 Kaplan 与 Nolan-Norton 在后期又做了学术上的深化，并把它 推广到全球的企业中，但是 ADI 公司对平衡计分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。 当我在全国各地为企业提供平衡计分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没 有的 ADI 的计分卡的雏形，会不会有今天的平衡计分卡！ [编辑本段] 平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993 年） 在 Robert S. Kaplan 教授发现 ADI 公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他 与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁 David P. Norton 开始了平衡计分卡的理 论研究。 平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990 年美国的复兴全球 战略集团 Nolan-Norton 专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nol an-Norton 的执行总裁 David P.Norton 任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan 担 任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等 12 家著名的 公司。项目小组重点对 ADI 公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方 面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。该小 组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建 立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。 1992 年初，Kaplan 和 Norton 将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上 进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。论文的名称为 《平衡计分卡——驱动绩效指标》，在论文中 Kaplan 和 Norton 详细地阐述了 1990 年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后 Kaplan 和 Norton 很快就受到了几家公司的的邀请，平衡计分卡开始得到企业界的关 注。 平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993 年 Kaplan 和 Norton 将平衡 计分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡计分卡实践中，Kaplan 和 Nort on 发现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考 核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan 和 Norton 为此发 表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中运用平衡计 分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选 择绩效考核的指标。 [编辑本段] 平衡计分卡的推广应用时期（1994 至今） 1993 年 Kaplan 和 Norton 将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡 计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践 项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。 以美国为例，有关统计数字显示，到 1997 年，美国财富 500 强企业已有 60%左 右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这 与美国企业在 20 世纪 90 年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面， BSC 在 20 世纪 90 年代初提出，到了 1993 年美国政府就通过了《政府绩效与结果法 案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的 几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转 入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 平衡计分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的 企业，今天当我们实施过平衡计分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战 略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡计分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业 上，平衡计分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性 机构）对平衡计分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003 年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd 的调查统计显示：在全世界范围内有 73%的受访企业正在或 计划在不久的将来实施平衡计分卡；有 21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有 6%的企业不打算实施平衡计分卡： 平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡计分卡已经进入了推 广与应用的时代！但是在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地 丰富与完善： 1996 年，Kaplan 和 Norton 继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡计 分卡的论文，他们一方面重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重 要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡 计分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配 预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一 本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡计分卡的上 述两个方面。 2001 年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan 和 Norton 在总结众多企业实践 成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著《战略中心组 织》。在该著作中，Kaplan 和 Norton 指出企业可以通过平衡计分卡，依据公司的战 略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该 著作的出版又标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。 [编辑本段] 平衡计分卡基本理论 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计 分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无 法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方 法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在 客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习 与成长、业务流程、顾客、财务。 平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡， 长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和 经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和 完善，利于组织长期发展。 [编辑本段] 平衡计分卡框架 如图： [编辑本段] 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为 有形的目标和衡量指标。BSC 中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客 户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、 顾客满意度、顾客获利水平等。BSC 中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市 场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财 务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC 重视的 不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和 股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC 中的学习和成长方面确认了组织为了 实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等 方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完 成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、 经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC 的财务方 面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善 作出贡献。BSC 中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系， 而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 [编辑本段] 平衡记分卡的设计方面 平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和 成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度 的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面， 都有其核心内容： 第一、财务层面 财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡 献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加 值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。 第二、客户层面 在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及 业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、 客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使 业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。 第三、内部经营流程层面 在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业 务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回 报的期望。 第四、学习与成长层面 它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未 来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破 性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再 造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。 如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。 最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的 平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互 相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客 户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满 意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货 率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业 绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳 的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成 为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实 现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是 一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。 平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果 关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这 些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分 直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。 [编辑本段] 平衡计分卡详解 BSC 是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评 分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以 及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理 的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结 构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务 （Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习 （Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置 相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操 作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相 关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长 期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项 指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综 合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、 创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定 目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC 管理循环过程的框架 见下图： [编辑本段] 平衡计分卡的优点 平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、 业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注 企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡 作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： （1）克服财务评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施 BSC，提高组织整体管理水平。 [编辑本段] 平衡计分卡与战略管理 BSC 贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定 BSC 时，要把组织经营战略转化为 一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样 B SC 为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为 战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用 BSC 评价组织经营业绩之后，管 理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC 主 要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战 略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战 略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个 人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。 BSC 解释战略 （1）在制定 BSC 时与战略挂钩，用 BSC 解释战略。如前所述，一份好的 BSC 通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下 列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。 BSC 中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的 BSC 中的评估手段包括业 绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否 产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。 利用 BSC 宣传战略 （2）利用 BSC 宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事 会成员都了解这项战略。通过宣传 BSC 可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现 战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将 BSC 中的评估结果告诉雇员，可以 使其了解 BSC 结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整 个组织的业绩表现，董事会成员也应了解 BSC。这样，他们监督的重点将不再是短 期的财务指标，而是组织战略的实施。 将 BSC 与团队、个人的目标挂钩 （3）将 BSC 与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解 BSC 的目标和 衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系， 因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。 分解可以采取两种方式 第一种是由总组织管理人员制订 BSC 中财务方面、客户方面的战略，然后由中 层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。 第二种是下一级部门将总组织的 BSC 作为参考，部门经理从组织的计分卡中找 到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。 （4）把 BSC 用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。 第一步，要为战略性的衡量指标制定 3-5 年的目标。 第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资 本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现 在我们可以用 BSC 来做，通过利用 BSC 来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预 算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。 第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营 过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3～5 年的目标”中的第 1 年目标 转化为 BSC 中 4 个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略 计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反 馈阶段，我们已经知道，BSC 中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发 现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其 他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就 应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否 需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战 略管理动态的特征。 [编辑本段] 平衡计分卡的缺点 Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中对平衡计分卡的实施过程进 行了详细的描述，并总结了平衡计分卡的缺点： 缺点 平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用： 它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当 已经确立了一致认同的战略。  它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如 何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。 [编辑本段] 什么样的组织应考虑采用 BSC 管理系统？ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度 [编辑本段] 平衡计分卡应用的成功案例 早期使用者获得的成功 ● 美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部——于 1993 年引入平衡计分卡， 帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客 户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995 年，美孚的行业利润率 从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995～1998）。不良现金流 发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 ● 信诺保险集团（CIGNA Insurance）财产及意外险事业部——于 1993 年引入 平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注 主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998 年， 该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。 ● Brown & Root 能源服务集团（Brown & Root Energy Services）Rockwater 分公司——1993 年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新 合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合 作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企 业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。 ● 汉华银行（Chemical Retail Bank）（现在的汉华大通）——平衡计分卡于 19 93 年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电 子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系 提供了构架。3 年内，其获利率增长了 20%。 ● 中石油华北油田——平衡计分卡于 2008 年被引入，以帮助油田改善管理，提 供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重 点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1 年内，其执行力，利润等分别增长 了 12%。是目前中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。 [编辑本段] 缺点 平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统 绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。 1.实施难度大 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略 的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不 可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计 分卡。 2.指标体系的建立较困难 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一 依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标 体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创 立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。 而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因 此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部 环境加以仔细斟酌。 3.指标数量过多 3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。 平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按 照 Kap－klan 的说法，合适的指标数目是 20-25 个。其中，财务角度 5 个，客户角度 5 个，内部流程角度 8-10 个，学习与成长角度 5 个。如果指标之间不是呈完全正相 关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍 掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时 要考虑的问题。 平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计 分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数 据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时 间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定 性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指 标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。 4.各指标权重的分配比较困难 要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个 权重分配问题。更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层 面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将 可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略 需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使 得权重的分配有浓厚的主观色彩。 5.部分指标的量化工作难以落实 尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户 满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意 度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。 6.实施成本大 平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目 标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需 要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能 会多达 15～20 个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执 行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要 3-6 个月去执行，另外还需 要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。 [编辑本段] 平衡记分卡的四个层面 平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、 客户面、内部营运面、学习与成长面。 第一、财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效 指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善 作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效 指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而 不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、 提高生产率、资产的利用和投资战略等。 第二、客户面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目 标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求， 而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能， 服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的 指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客 满意度、从客户处获得的利润率。 第三、内部营运面。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的 目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点， 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意 度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务 的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过 程、经营过程和售后服务过程。 第四、学习与成长面。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础 架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业 今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的 投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重 打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借 客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。